自從我提出“小采購(gòu)”（見(jiàn) "小采購(gòu)"難在忘卻）、“大采購(gòu)”的一說(shuō)以來(lái)，經(jīng)常有人說(shuō)，我手下幾十號(hào)人，每年采購(gòu)成百億元，公司花的每一分錢(qián)都是經(jīng)過(guò)我們采購(gòu)部，你還說(shuō)我們是“小采購(gòu)”？
其實(shí)“大采購(gòu)”與“小采購(gòu)”的區(qū)別不在于花了多少錢(qián)，或者錢(qián)是否是經(jīng)過(guò)采購(gòu)的手，而在于采購(gòu)在做什么事、增加什么價(jià)值。
“小采購(gòu)”沉溺于事務(wù)層面的訂單管理，詢價(jià)、下單、跟單、催貨、驗(yàn)收、付款，圍繞訂單 轉(zhuǎn)。“大采購(gòu)”側(cè)重戰(zhàn)略層面的關(guān)系管理，對(duì)內(nèi)理順與客戶部門(mén)的關(guān)系、通過(guò)理順需求來(lái)管理供給；對(duì)外選擇、管理合適的供應(yīng)商，通過(guò)確保供應(yīng)商的總體績(jī)效而解 決訂單層的問(wèn)題。“小采購(gòu)”是內(nèi)向的，局限在采購(gòu)部門(mén)，以被動(dòng)執(zhí)行為主；“大采購(gòu)”是外向的，介入跨部門(mén)業(yè)務(wù)，積極影響需求計(jì)劃。“小采購(gòu)”是部門(mén)指標(biāo)下 的價(jià)格導(dǎo)向，“大采購(gòu)”是公司目標(biāo)下的總成本導(dǎo)向。不難看出，“小采購(gòu)”和“大采購(gòu)”在做不同層面的事，對(duì)公司的價(jià)值自然不同。
那么，如何從“小采購(gòu)”過(guò)渡到“大采購(gòu)”呢？
第一是人才先行。你沒(méi)法靠“小采購(gòu)”的人做“大采 購(gòu)”的事：他們達(dá)不到那水平。你要么得培訓(xùn)，要么得招聘。十年前我剛從MBA畢業(yè)的時(shí)候，被硅谷的一個(gè)高科技公司招聘。當(dāng)時(shí)該公司正處于從“小采購(gòu)”向 “大采購(gòu)”的過(guò)渡階段。采購(gòu)的老總經(jīng)常說(shuō)，說(shuō)公司花兩倍的成本，招你們這幫MBA來(lái)，就是要你們做更高層次的事。這位老總還全面培訓(xùn)員工，凡是采購(gòu)經(jīng)理和 采購(gòu)員都得通過(guò)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)的認(rèn)證。現(xiàn)在，這個(gè)公司在采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理上的佼佼者。Tom Linton在LG電子擔(dān)任首席采購(gòu)官期間，LG成為全球“注冊(cè)采購(gòu)經(jīng)理”密度最高的公司，也看得出他對(duì)培訓(xùn)的重視。
第二是增加技術(shù)力量。采購(gòu)的成功，很大程度上取決于 是否能有效幫助和管理設(shè)計(jì)部門(mén)。采購(gòu)看上去是個(gè)文科行業(yè)，其實(shí)技術(shù)性很強(qiáng)，例如計(jì)算目標(biāo)成本，你得懂材料、懂生產(chǎn)、懂設(shè)計(jì)；再如評(píng)估、選擇供應(yīng)商、解決質(zhì) 量問(wèn)題，你得懂技術(shù)、懂生產(chǎn)管理、懂質(zhì)量控制。采購(gòu)沒(méi)有自己的技術(shù)力量，就只能依靠設(shè)計(jì)部門(mén)，那就自然淪為設(shè)計(jì)部門(mén)的小跟班，不可能跟設(shè)計(jì)部門(mén)平等對(duì)話， 哪能積極影響、管理設(shè)計(jì)部門(mén)，采購(gòu)的最大內(nèi)部客戶呢？上面說(shuō)到的這個(gè)硅谷公司，十年間采購(gòu)工程師的人數(shù)翻了三倍多，擁有足夠的技術(shù)力量，一方面能擺平供應(yīng) 商有關(guān)的技術(shù)問(wèn)題，減輕了設(shè)計(jì)部門(mén)的負(fù)擔(dān)；另一方面也能制衡設(shè)計(jì)，確保設(shè)計(jì)優(yōu)化�？梢哉f(shuō)，技術(shù)力量對(duì)內(nèi)是管理內(nèi)部客戶、對(duì)外是管理供應(yīng)商的關(guān)鍵。
第三是采用信息技術(shù)，把采購(gòu)人員從瑣碎的交易業(yè)務(wù)中解放出來(lái)。 硅谷有一個(gè)高科技公司，十多年前還在用傳真給供應(yīng)商發(fā)訂單，訂單的確認(rèn)、交期、支付都是人工操作，一幫采購(gòu)員整天疲于奔命，訂單處理都做不完，哪有精力來(lái) 管理內(nèi)部客戶、提高供應(yīng)商整體績(jī)效呢？自從該公司建立網(wǎng)上供應(yīng)商平臺(tái)以來(lái)，訂單操作都上了網(wǎng)、自動(dòng)化了，采購(gòu)員只處理那些例外，有更多的精力處理供應(yīng)商層 面的事，采購(gòu)部門(mén)的績(jī)效大幅提升。我這幾年經(jīng)常拜訪一些大型本土企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的員工，特別是管理層，習(xí)慣性地加班加點(diǎn)，忙什么？整理數(shù)據(jù)、匯總報(bào)表唄。 他們也知道“大采購(gòu)”的價(jià)值，知道選擇供應(yīng)商、管理內(nèi)部客戶的重要性，但實(shí)在是心有余而力不足。分散、陳舊的信息系統(tǒng)不改變，這些公司的采購(gòu)注定在“小采 購(gòu)”的泥淖里繼續(xù)打滾
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